Warum New Work nicht gescheitert ist – sondern falsch verstanden wurde

Jahrelang drehte sich die New-Work-Debatte vor allem um eine Frage: Wie können sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren – nicht zuletzt vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels? Inzwischen setzt sich jedoch zunehmend die Erkenntnis durch: Im Kern geht es um weit mehr. Es geht darum, die Zusammenarbeit in Organisationen auf ein neues Fundament zu stellen.

Seit ein, zwei Jahren häufen sich die Stimmen, die ein Ende von „New Work“ ausrufen – unter anderem mit Verweis auf die schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch: Nicht New Work ist gescheitert. Geplatzt sind vielmehr einige Illusionen, die mit dem Begriff verbunden wurden.

New Work ist keine Toolbox für schöne Fassaden

In vielen Organisationen wurde New Work lange Zeit wie eine Art Baukasten verstanden, mit dem sich eine neue Unternehmenskultur erzeugen lässt. Die Hoffnung war:

Ein wenig Homeoffice und flexiblere Arbeitszeiten,
ein moderneres Bürodesign mit Café-Ecke,
eine lockerere Duz-Kultur und weniger starre Bekleidungsvorschriften

reichen aus – und schon verändert sich die Unternehmenskultur quasi von selbst.

Diese Annahme greift zu kurz. Denn New Work war nie als Sammlung äußerer Maßnahmen gedacht, die lediglich das Erscheinungsbild eines Unternehmens verändern. Im Kern geht es um deutlich tiefere Prinzipien wie

• Selbstbestimmung,

• Sinnorientierung und

• Verantwortungsübernahme.

Diese Aspekte sind substanzieller als die Frage, ob Mitarbeitende ihren Vorgesetzten duzen oder siezen oder ob sie gelegentlich von zuhause aus arbeiten können. Sie betreffen das grundlegende Verständnis von Arbeit, Zusammenarbeit und betrieblichem Miteinander.

Die aktuelle Ernüchterung beruht deshalb vor allem auf einem Missverständnis dessen, was New Work tatsächlich bedeutet. Viele Organisationen haben Symptome verändert, ohne die dahinterliegenden Denk- und Handlungsmuster sowie Strukturen ernsthaft zu hinterfragen. Auch deshalb, weil dieser Prozess unbequemer ist, mehr Reibung erzeugt und nicht selten Konflikte sichtbar macht.

Selbstbestimmung klingt attraktiv – ist aber oft unbequem

Das Streben nach mehr Selbstbestimmung klingt für viele zunächst verlockend. Schwierig wird es dort, wo es dann konkret wird. Denn in der Praxis bedeutet Selbstbestimmung auch, mehr

• Entscheidungen zu treffen,

• Unsicherheit auszuhalten und

• Verantwortung zu übernehmen.

Das ist für viele Mitarbeitende eine echte Herausforderung – zumal sie häufig über Jahre hinweg in Systemen gearbeitet haben, in denen genau diese Verhaltensweisen weder erwartet noch systematisch gefördert wurden. Wenn sie plötzlich mehr Entscheidungs- und Handlungsspielraum erhalten, entsteht deshalb nicht automatisch Empowerment. Oft entsteht zunächst Verunsicherung. Die Führungskraft trägt Sorge dafür, dass ihre Mitarbeitenden dies dann zuerst mal sukzessive lernen. Mit einfach: Mach mal selbst ist es nicht getan. 

Die Folge bei ‚Nicht-Führung‘ in Richtung Selbstverantwortung ist dann nicht selten Überforderung statt Befähigung. Und daraus entsteht dann schnell die Fehlinterpretation: New Work funktioniert nicht. Dabei fehlen in vielen Fällen lediglich die Voraussetzungen dafür, dass New Work überhaupt wirksam werden kann.

Führung ist mehr denn je gefragt – nur anders

Ein weiterer zentraler Punkt: New Work wurde häufig als Abkehr von Führung missverstanden – fast so, als bedeute es einen führungslosen Zustand. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. New Work braucht nicht weniger Führung, sondern eine andere Form von Führung:

• weniger Kontrolle, mehr Orientierung,

• weniger Detailvorgaben, mehr Klarheit im Denken,

• weniger Hierarchie, mehr unterstützende Begleitung.

Führungskräfte stehen heute vor der Aufgabe, Mitarbeitenden Sicherheit und Zuversicht zu geben, ohne die Unsicherheit vollständig auflösen zu können. Sie müssen Räume schaffen, in denen Menschen eigenverantwortlich handeln können – und sie zugleich dabei unterstützen, diese Verantwortung auch anzunehmen.

Das erfordert neue oder zumindest stärker ausgeprägte Fähigkeiten: Reflexionsfähigkeit, Kommunikationsstärke, Vertrauen und Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen auszuhalten, ohne vorschnell wieder in alte Kontrollmuster zurückzufallen.

Entscheidend ist die Haltung

Der vielleicht wichtigste Hebel von New Work liegt jedoch noch tiefer: in der Haltung. Solange das Menschenbild vieler Führungskräfte geprägt ist von

• Misstrauen,

• dem Bedürfnis nach Kontrolle und

• der Annahme, dass Leistung vor allem durch enge Steuerung entsteht,

werden sich neue Formen der Zusammenarbeit im Arbeitsalltag kaum dauerhaft etablieren.

New Work funktioniert nur in einem Umfeld, in dem

• Mitarbeitende nicht nur als Leistungserbringer, sondern als Mitgestalter gesehen werden,

• Führung nicht primär als Machtposition, sondern als verantwortungsvolle und unterstützende Rolle verstanden wird und

• Fehler nicht sofort sanktioniert, sondern auch als Lernchancen genutzt werden.

Ohne diese Veränderung in der Haltung bleiben strukturelle Anpassungen wirkungslos. Nach außen mögen moderne Büros, flexible Arbeitszeiten und neue Sprachregelungen attraktiv wirken. Doch Mitarbeitende spüren sehr schnell, ob hinter diesen Veränderungen tatsächlich ein anderes Verständnis von Führung und Zusammenarbeit steht – oder ob nur die Oberfläche verändert wurde.

Eine neue Kultur der Zusammenarbeit bleibt notwendig

Unabhängig von der aktuellen Debatte rund um New Work bleibt in vielen Unternehmen die Notwendigkeit bestehen, ihre Zusammenarbeits-, Lern- und Führungskultur weiterzuentwickeln. Denn die moderne Arbeitswelt ist auch weiterhin geprägt von Dynamik, Komplexität und Unsicherheit.

Klassische, stark hierarchische Denk- und Handlungsmuster stoßen hier immer häufiger an Grenzen. Organisationen müssen nun mal schneller reagieren und proaktiver agieren; aber auch innovativer denken und handeln. Darüber hinaus sollten sie 
das vorhandene Wissen besser nutzen und systematischer teilen.

Das gelingt nur, wenn Zusammenarbeit flexibler, eigenverantwortlicher und sinnorientierter gestaltet wird.

New Work kann dafür weiterhin ein wichtiger Orientierungsrahmen sein – allerdings nur dann, wenn es nicht als Baukasten verstanden wird, bei dem man einige Elemente zusammensetzt und anschließend die fertige Lösung erhält. New Work ist vielmehr ein kontinuierlicher Reflexions- und Entwicklungsprozess.

Vom Mythos New Work zu echter Zusammenarbeit

New Work ist nicht tot. Was jedoch endet, ist die Phase der Vereinfachung – also die Vorstellung, tiefgreifende Veränderungen ließen sich allein durch sichtbare, aber letztlich oberflächliche Maßnahmen erreichen.

Die aktuelle Ernüchterung ist deshalb kein Rückschritt, sondern ein notwendiger Fortschritt. Sie zwingt Organisationen dazu, sich ernsthaft mit Fragen auseinanderzusetzen wie:

• Wie wollen wir wirklich zusammenarbeiten?

• Welches Menschenbild prägt unser Handeln?

• Und wie bereit sind wir tatsächlich, die Verantwortung zu übernehmen, die mit New Work verbunden ist?

Neue Arbeitswelten entstehen nicht durch neue Möbel, neue Begriffe oder neue Regelungen allein. Sie entstehen durch neue Denkweisen – und durch Handlungen, die daraus folgen. Ja stimmt und darin liegt die eigentliche Herausforderung: eine Kultur der Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, die Menschen stärkt und Organisationen zukunftsfähig macht.

PS: Dieser Blog-Beitrag ist in leicht modifizierter Form unter anderem auf der Webseite der Zeitschrift „Die Wirtschaft“  - https://www.die-wirtschaft.at/inspiration/new-work-ist-nicht-tot-doch-die-illusionen-platzen/ erschienen. Gerne halte ich zu diesem Thema auch einen Impulsvortrag oder ein Seminar in Ihrer Organisation.