21. Juli 2022 – In jüngster Zeit erhalte ich vermehrt Anfragen, ob ich Unternehmen auch beim Entwickeln hybrider Teams unterstützen könne. Dann frage ich stets nach: Was meinen Sie damit?
Denn der Begriff „hybrid“ ist mehrdeutig. Zuweilen hat man sogar den Eindruck, stets wenn ein (Beratungs-)Unternehmen spürt,
- hier hat sich etwas fundamental verändert und
- hierfür müssen wir noch eine neue Lösung finden,
dann wird vor das Thema flux das Wort „hybrid“ geschrieben und schon haben die Verantwortlichen das Gefühl: Nun sind wir der Lösung einen Schritt näher.
„Hybrid“ ist ein mehrdeutiges Modewort
So sind in der Management- und Beratersprache inzwischen außer den Begriffen „hybride Führung“ und „hybrides Projektmanagement“ auch die Begriffe „hybrides Lernen“ und „hybride Teams“ gang und gäbe. Dabei schwebt über diesen Aussagen stets die Grundaussage: Wir müssen künftig in „Sowohl-als-auch-Kategorien“ statt in „Entweder-oder-Kategorien“ denken.
Das trifft zwar zu, entsprechend schwammig und unterschiedlich – neudeutsch divers – sind jedoch auch die Antworten, die man erhält, wenn man nachfragt, was mit den besagten Begriffen oder Aussagen denn eigentlich gemeint sei.
„Hybride Führung“ von „hybriden Teams“ – was heißt das?
So kann ich mich, wenn ich zum Beispiel mit Kollegen über das Thema „hybride Führung“ spreche, oft des Eindrucks nicht erwehren: Letztlich beschreiben sie nur das alt-bewährte und -bekannte „situative Führen“, demzufolge
- es den einen per se richtigen Führungsstil nicht gibt und
- jede Führungskraft ihrer Verhalten der jeweiligen Situation und Konstellation sowie dem jeweiligen Gegenüber anpassen muss
– jedoch mit einem gravierenden Unterschied im sogenannten „digitalen Zeitalter“, nämlich: Seit Paul Hersey und Ken Blanchard vor circa 50 Jahren den Begriff “situative Führung” prägten hat sich die Führungssituation insofern geändert, dass die einer Führungskraft unterstellten Mitarbeiter nun oft an verschiedenen Orten arbeiten und deshalb miteinander vermehrt digital kommunizieren und kooperieren.
Auch „hybride Teamentwicklung“ kann vieles bedeuten
Solche Teams sind denn auch meist gemeint, wenn Unternehmen bei mir anfragen, ob ich sie beim Entwickeln hybrider Teams unterstützen könne.
Immer häufiger handelt sich bei den Teams jedoch auch, da die Kernleistungen der Unternehmen zunehmend in bereichs-, standort- und oft sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden, um Arbeits- oder Projektteams (nicht selten auf Zeit), denen nicht nur Mitarbeiter verschiedener Bereiche eines Unternehmens, sondern auch kooperierender Unternehmen und externe Dienstleister angehören – also Personen, die nicht nur an verschiedenen Orten, sondern zuweilen auch in unterschiedlichen Ländern wohnen und arbeiten. Dann sind die Rahmenbedingungen für die Teamentwicklung ganz andere als wenn die Teammitglieder alle Mitarbeiter ein- und desselben Bereichs sind, die sich jedoch nur sporadisch sehen, weil einige von ihnen beispielsweise primär im Homeoffice arbeiten. Also müssen auch die Lösungen zum Teil andere sein – obwohl für alle Teams gilt: Sie müssen zunächst die Forming-, Storming- und Norming-Phase der Teamentwicklung (nach Bruce Tuckmann) durchlaufen, bevor sie in die Performing-Phase gelangen, in die Mitglieder gemeinsam eine Top-Leistung erbringen.
Kernfrage bei hybriden Teams: Wie entsteht der nötige Team-Spirit?
Bei den Teams, deren Mitglieder ihre Homebase in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens oder gar unterschiedlichen Unternehmen haben, stellen sich verschärft die Fragen:
- Wie kann in ihnen ein gemeinsamer Teamspirit erzeugt werden?
- Wie laufen in ihnen Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse ab? Und:
- Wie funktioniert in ihnen Führung, da die Teammitglieder ja unterschiedlichen Herren dienen?
Eine weitere Kernfrage: Wo ist meine Homebase bzw. Heimat?
Eine weitere Teamentwicklungsfrage scheint vielen Unternehmen aktuell auf den Nägel zu brennen: Wie binden wir hochqualifizierte Spezialisten, die in unserem Auftrag mal in diesem und mal in jenem (Kunden-)Projekt mitarbeiten und zwar mal an diesem und mal an jenem Ort, auch emotional an unsere Organisation? Wie können wir dafür sorgen, dass sie sich trotzdem bei uns sozusagen „heimisch“ fühlen? Eine wichtige Frage, denn in der Regel sind diese Spezialisten sehr gefragte Arbeitskräfte und entsprechend umworben.
Auch ich habe auf diese Frage keine Standardantwort, weil die Rahmenbedingungen auch in diesem Fall sehr verschieden sind. Ich helfe Unternehmen jedoch, eine passende Antwort zu finden.
